Wenn ein Konzern verkündet, seine Modellpalette bis 2030 um bis zu 50 Prozent zu straffen und die Variantenvielfalt in der Ausstattung um bis zu 75 Prozent zu reduzieren (Volkswagen Group, Pressemitteilung „Konzernvorstand stellt Zukunftsplan vor", 9. Juli 2026), klingt das zunächst nach einer betriebswirtschaftlichen Randnotiz. Aus meiner Sicht legt Volkswagen damit aber den Finger in eine Wunde, die sich der Konzern über Jahrzehnte selbst zugefügt hat – und ob er wirklich bereit ist, die unbequemen Konsequenzen zu tragen, wird sich erst noch zeigen.

Ein gewachsenes Problem, kein geplantes

Die Variantenexplosion bei VW und anderen deutschen Herstellern ist für mich kein Betriebsunfall, sondern das Ergebnis einer strategischen Entscheidung aus den 1980er-Jahren. Als japanische Hersteller mit üppiger Vollausstattung zum Einheitspreis in den Markt drängten, reagierten die deutschen Konzerne nicht mit Vereinfachung, sondern mit Differenzierung: Der Kunde sollte sich sein Auto individuell zusammenstellen können. Was als Verkaufsargument begann, hat sich über die Jahre zu einem Wildwuchs verselbstständigt, den heute kaum noch jemand vollständig überblickt.

Das Ergebnis, das ich aus der Praxis kenne: ein Instrumentenpanel in zwei Farben, zwei- bis dreiteilig, mit Hinterschnittgeometrie und diversen Anbauteilen – multipliziert mit der Kombinatorik aus Lenkrad, Sitzbezug, Ambientebeleuchtung und Marktvariante. Die Komplexität wächst dabei nicht linear, sondern potenziert sich mit jeder zusätzlichen Option.

Die unsichtbaren Kosten

Sichtbare Varianz lässt sich wenigstens noch mit Markenidentität und Kundenerlebnis rechtfertigen. Bei nicht sichtbaren Bauteilen wie der Stirnwand oder deren Verkleidung entfällt dieses Argument für mich vollständig – kein Kunde zahlt einen Aufpreis dafür, dass ein Bauteil, das er nie zu Gesicht bekommt, sich von Modell zu Modell unterscheidet. Trotzdem wird bei nahezu jedem neuen Modell die Konstruktion komplett neu gedacht, statt auf bewährte, plattformübergreifende Lösungen zurückzugreifen.

Noch teurer wird es, wenn nicht nur Bauteile, sondern ganze Fertigungsprozesse pro Modellgeneration ausgetauscht werden – etwa wenn eine Türverkleidung plötzlich kaschiert statt partiell hinterschäumt wird. Für uns als Zulieferer bedeutet das: Bestehende, eingefahrene Anlagen werden wertlos, neue Investitionen sind nötig, die Anlaufkurve beginnt wieder bei null, und der Teilepreis steigt zwangsläufig. Was ich dabei immer wieder erlebe: Der Treiber dahinter ist oft simpel – neue Entwicklerteams wollen etwas Neues, Eigenes schaffen, statt Bewährtes zu übernehmen.

Die Rechnung, die niemand machen will

Hinzu kommt ein Logistikproblem, das sich durch die Variantenvielfalt selbst verschärft: Der Wechsel von Just-in-Time zu Just-in-Sequence hat die Risikoabsicherung bei uns Zulieferern grundlegend verändert. Wo früher ein Lagerpuffer reichte, um einen Werkzeugausfall abzufedern, drohen heute bei kurzen Lieferfenstern direkt Bandstillstände. Die Folge: Wir halten lieber mehr Werkzeuge, mehr temperierte Materialien und mehr Kapazität vor, als nötig wäre – reine Bereitschaftskosten, die permanent Energie verbrauchen, ohne dass produziert wird.

Ähnlich verzerrt ist oft die Rechnung bei Standortverlagerungen ins vermeintlich günstigere Ausland. Fehlendes Know-how vor Ort muss häufig durch deutsches Personal kompensiert werden, Qualitätsprobleme kommen hinzu, ebenso zusätzliche Transportlogistik. Wenn die dadurch entstehenden Unterstützungskosten dem abgebenden statt dem aufnehmenden Werk angelastet werden, entsteht ein trügerisches Bild: Das neue Werk erscheint günstig, das alte defizitär – obwohl der Vergleich von Anfang an verzerrt war. Eine saubere Gesamtkostenrechnung über Werksgrenzen hinweg wäre technisch längst möglich. Meine Einschätzung: Sie unterbleibt, weil sie unbequeme Wahrheiten offenlegen und bestehende Entscheidungen infrage stellen würde.

Ford lässt grüßen

Henry Fords legendärer Satz, jede Farbe sei bestellbar, solange sie schwarz ist, wirkt für mich in diesem Licht weniger wie eine Anekdote aus der Frühzeit der Massenproduktion als wie eine Blaupause für das, was VW jetzt versucht. Die eigentliche unternehmerische Kunst liegt für mich dabei nicht in radikaler Einfalt um ihrer selbst willen, sondern in der klaren Trennung zwischen Varianz, die der Kunde tatsächlich wahrnimmt und honoriert, und Varianz, die ausschließlich Kosten produziert, ohne dass es je jemand bemerkt.

Die eigentliche Bewährungsprobe steht noch aus

Aus Gesprächen in der Branche höre ich schon jetzt, kurz nach der Ankündigung, erste Stimmen, die die Reduktion wieder infrage stellen – das überrascht mich kaum. Genau nach diesem Muster ist die Variantenvielfalt einst entstanden: Jede Ausnahme wurde mit einem plausiblen Einzelargument begründet, bis aus vielen kleinen Ausnahmen wieder ein unüberschaubares Ganzes wurde.

Ob Volkswagen diesmal konsequent bleibt, wird sich für mich weniger an der Ankündigung selbst entscheiden als am ersten ernsthaften Gegenwind – einer Landesgesellschaft, die auf ihre Extrawurst besteht, einem Vertriebspartner, der eine Nische verteidigt. Die wirtschaftliche Ernstlage des Konzerns könnte diesmal allerdings mehr Rückgrat erzwingen, als reine Einsicht es je vermocht hätte. Ob viel wirklich weniger bringen kann, wird sich zeigen – die Geschichte der Branche mahnt zumindest zur Vorsicht.